We Lead Episode Five with Aminata Traoré

Read the transcript in French.

Haley Dowdie: This is We Lead, presented by Voices of Public Health, the JSI podcast. The women who lead JSI’s global health programs come from all walks of life. Their stories are as diverse as the countries where they work and the people they serve. In this series, we’ll hear from women in leadership at JSI to learn more about their personal and professional journeys and what they’ve discovered along the way.

Jeanne Chauffour: Hello, dear listeners. My name is Jeanne Chauffour. I am a Monitoring and Evaluation Technical Advisor for the TB DIAH project at JSI. Thank you for joining us for this episode in French today. On the We Lead podcast today we are talking with Dr. Aminata Traoré, a colleague I have had the pleasure of working with since 2017 and who I have both greatly admired and learned a lot from technically, but also from her exceptional leadership. Aminata is a medical doctor by training, leads the portfolio and leads the Mali team of the Momentum Integrated Health Resilience project which is funded by USAID. This project is a global initiative to improve the health and well-being of women and children living in fragile environments. Aminata previously led the Mali office of the MEASURE Evaluation project, also funded by USAID, and has served as an advisor to numerous programs dedicated to strengthening public health systems management, data use, and care delivery. Aminata joins us this morning from Mali’s capital, Bamako. Hello, Aminata, and thank you for joining us for this episode.

Aminata Traoré: Hi, Jeanne, thank you for this introduction.

Jeanne: Well, to begin with, and also to give our listeners a glimpse of your background, I was wondering if you could tell us how you think your experience has brought you to where you are now, both professionally and personally? And how does it affect where you are today?

Aminata: I started my career in the public service and this career in the public service has allowed me to be where I am today, because I worked at the health system level, at the peripheral level. I started in the interior of the country and during my time in the health sector, I benefited from a lot of capacity building in training. This helped me to better understand the health system as a whole and to see health system management differently. I started in the Sikasso region and more precisely in the Bougouni health district and had the opportunity to work with several doctors and better understand not only the management at the district hospital level, but also the district management. And this gave me the opportunity to see that by merely being a clinician at the hospital level, we cannot take certain decisions, we cannot help to change things. So that’s what pushed me to go into public health, because program management allows you to have a better vision and to propose strategies that can help not only the management of health structures, but also help the clinicians in their daily tasks to improve their work and go towards a better performance.

Jeanne: So, on that note, whether it’s with respect to your transition to public health that you just talked about or anything else, what are some of the major challenges that you’ve had to overcome to get to where you are today? And if you can tell us a little bit also about the approach you would have taken to deal with those challenges or lessons you would have learned along the way?

Aminata: The difficulties are daily ones. It’s an everyday thing. Because when we work in public structures, in the health system, in developing countries, we always have to overcome difficulties. And also, being a woman. I always say that at the beginning of her career, a woman has to make ten times the effort to achieve results as a man, especially in our context, and in Africa, in our professional tasks in particular. In addition to the professional objectives, we also have family objectives because women are the pillars of the house, and we manage many things. So, I thank my parents today and I honor them for having forged me towards this by giving me an education at home as well as an education at school. They always trained me to give more and to give the best I could in order to overcome the difficulties. After I graduated from high school, I went to study in the Soviet Union, and it was this first language challenge that I had to overcome, since I was used to studying in French. Next, I had to study medicine in a foreign language, something I had never studied in my country. So that was the first challenge in order to be among the best, to better understand medicine. And when I came back from Russia, the next challenge was a different health care system. Seven years in a developed country where you have practiced medicine with all the means available to you, and then you return to your country and have to adapt to the realities of your country. This is not always easy, because over there you used to study with all the required equipment being available, i.e., you made a request, you made a complementary diagnosis, and you got the results within a minute. So then you come back here, you have to use your head and the stethoscope much more to be able to make a diagnosis. And the means are not as readily available. So that was the first challenge: the Russian language. We studied in Russia, we had to come and then make this transition to be able to be at the level of the Mali doctors, because we will have to work with them, to collaborate with them. And everything we have studied, thought in Russian, now we have to convert this thought into French to be able to express ourselves better and to be understood while working with other colleagues and doctors in Mali. So that was the first challenge that had to be overcome. And that in an environment where people thought that studying in the Soviet Union was easy, that people were not necessarily at the same level. Because when people came back in this transition period, they thought that these people did not have the necessary knowledge. Those who stayed here and studied in the conditions here in the country were sure that it was not the same. This period of transition was not easy. So, it was necessary to do an internship in a public institution to catch up and reach the same level. In any case, I was able to overcome these challenges and pass the public service exams. It is true that the others had studied here, but they did not need to pass that exam and go work in a health care district. That was the first challenge I had to overcome as a woman, as a woman from Mali who studied abroad. And I also think that I have always worked with discipline, because I always said to myself that we cannot succeed in life without going through difficulties and that difficulties should not stop us. And in addition to this determination to succeed, we set ourselves the goal of demonstrating that the studies we did in Russia were worthwhile, that we did gain the required knowledge and that we only needed a certain amount of time to demonstrate this. So, we did this, and I had the chance to be part of teams where there was not only a good collaboration, a good communication, but where I also had the chance to express myself and to propose my strategies and to implement them and learn from them. So that helped me a lot to overcome the difficulties – I had supervisors, directors who trusted me, a strict coach who knew how to entrust me with certain responsibilities – thanks to all this, I was able to meet the challenges that I came to face in my work thereafter.

Jeanne: I found the story of your experience as a Malian student in the Soviet Union fascinating! It is. It’s a pretty unique journey. But there’s something you brought up earlier that I want to come back to. You were talking about the challenges of day-to-day difficulties and so I wanted to know if you had a little bit more to say about that, particularly how those difficulties play out and influence long-term strategies. How do you, as a project manager who is in a role where you need to have a long-term vision, juggle the long-term vision and the work over several years with the day-to-day difficulties that can hinder the progress of projects?

Aminata: Working in the public service, I knew the health system and I knew the difficulties of people in the public service. Because you know, in the public service system in Mali, people are not accountable because people are often in positions where there is no real job description, and they do their activities as they go along. This shows that there’s a need for organization. When I left the public service and when I started, about 15 years ago maybe, to work on the project, the difficulty in the day-to-day work that I’m talking about is that, first of all, the projects might come with clear objectives, with strategies that we have thought out in advance, but they have to be adapted by us to the realities on the ground. And these strategies often do not necessarily match the vision people have. Because change is not that easy to implement – if I just take the example of when we started with the MEASURE Evaluation [project] for the implementation of a new health information system using the DHIS2 software, that change was not easy because people were used to another system, which they were already using for data collection. And it was not a web-based system or people did not have access to it. You had to go through the person who had the software on their machine to get access to the information and everything. But to be able to change that was a daily task. We had to convince them first of the usefulness of this change. And for that, there was an evaluation, at least a quick one, that allowed people to understand what the shortcomings of the systems were. What do we need to do to improve this? But even with that, people are used to dealing with things differently on a daily basis. So, it took us six months to be able to convince, to write and describe the strategy, to describe the diagrams, to describe and give the necessary rationale for the meetings, the meetings both on a daily and on a weekly basis. And often, we even had meetings after hours to be able to explain what we were doing, because people didn’t see the results right away, and they thought, “This change is going to create problems for us, it could create problems for our existing system.” Thus, you observe a bit. And apart from that, I had to overcome day-to-day challenges, even for the implementation of activities. The day-to-day difficulties include negotiations, the programming of activities in the field – we are several partners in the field, so often they prefer to go with the partner who pays better, who gives more per diem. Those are the challenges we face on a daily basis. And we are obliged to deal with them and to negotiate, to negotiate and to convince in order to be able to gain acceptance of the activities to be implemented. And this is what I am talking about as real-life difficulties we experience on a daily basis, which also allow us to learn from the field. We can find solutions as we deal with them. We use the same strategies. Every time we have a new project or new activities, we use the same strategies. But we understood that we have to clarify and never make promises that we can’t keep, because if we make promises that we can’t keep, afterwards the negotiations become very difficult. Therefore, you always have to communicate, you learn to communicate better at the beginning, to clarify things. What can we do? What can’t we do and what is open to negotiation and what isn’t open to negotiation in order to get to a simple foundation?

Jeanne: All very good lessons indeed. What would you say has surprised you the most about your work in public health? And feel free to share some memorable experiences from your professional life if you would like to illustrate a few of the milestones.

Aminata: Well, what surprised me a lot in public health is this: I would say that a program can look good on paper, a project can be well described, with beautiful strategies, but that the achievement of the results will always be linked to the people who implement them and to an environment favorable to that implementation. The reason I say this is that there are many projects that are, at first glance, so beautiful that you think you’re going to solve all the problems by the end of the project. But they don’t succeed because they are not adapted to the context, or they lack the right people to implement them, or they lack the right beneficiaries of the project, such as the government. If people do not have the same vision, or at least to go in the same direction, it will be a failure. Why do I say that? I always take the example of MEASURE Evaluation since it is the most recent one. When we described this project, we wrote that we wanted to do a pilot project just to show it in two regions, to demonstrate it. It wasn’t big at the beginning, it was just a pilot and it was meant to show that it works and we were going to support two regions and then it would be finished, we would say that it works and we would ask the country to scale it up and everything. However, we seized the opportunity because Mali had a health information system and a database that needed to be updated every time, there was a version one, two, three, so now they wanted to migrate to the fourth version, but it was an Access database. So that was an opportunity that was there, that helped us to convince and go beyond a mere two regions. And this has allowed us, in Mali, to make this MEASURE Evaluation project, which initiated the implementation of the DHIS2 software, work with all the partners and make the leadership of the government bring all the partners together, so that it would not only be a MEASURE project, but a project of the Ministry of Health and that everyone could contribute. And that’s what lead to the project turning into a national DHIS2 coverage. So, it is often a matter of seizing these opportunities, of seeing the bigger picture when it comes to health care, but it is also a matter of the environment, a favorable environment.

Jeanne: One of the things you talk about in your last answer is the importance of staff and quality human resources. So, I wanted to ask you a little bit more about this. It might be more of a subjective question; how would you like your team, your colleagues to describe your approach to leadership?

Aminata: My leadership approach – I would prefer for my colleagues to describe it as a participatory leadership style because I like to listen to my colleagues, I like to take their opinions into account. I like to discuss proposals and I also like to delegate. I delegate when I have confidence because you can’t delegate right away. When you know that the staff can do certain things, they can express themselves well and pursue the objectives and achieve the results, you can delegate, you start to delegate tasks – but sometimes you have to have a commanding style too. I communicate, I like to listen, but at certain times we must make decisions. We listen to everyone, we analyze, and then one must make a decision in crisis situations and to regain control with a firm hand, and also to set priorities and coordinate actions. It is necessary to combine the different styles. One leadership style alone is not enough. I find that it depends on the situation. A single leadership style doesn’t allow, in my opinion, to be a good leader. You have to combine the different styles. At some point, you must have a negotiating style because in crisis situations you have to negotiate with people and make them understand before making the decision. So, you really have to combine the different styles of leadership to be able to manage the team better.

Jeanne: In closing, I wanted to ask you if there was anyone in your life who has been a person of notable influence. Again, in the context of your public health career, and if so, how has that influence manifested itself in your life, how does it show itself in your life?

Aminata: The people who have influenced me the most from my perspective. First, I would talk about my dad. He always told me to always be honest and stay true to myself and set goals and never give up when faced with difficulties. That, I would say, helped me a lot because professional honesty means that you always first try what you know how to do, what you have learned from others, and you value it all. We value ourselves, we value what others do, because we often don’t want to value things we didn’t have to do on our own. We show that we have always worked in a team and we value the efforts of others. And, in terms of my career, I would also say that I owe some of what brought me to where I am today to my coordinator when I worked in the AIDS unit, because he was someone who delegated a lot of things once he had confidence in you and who seized opportunities to promote you. And he seized the opportunities that allowed you not only to strengthen your own capacities, but also to manage your area of competence with the team, without interfering. And that allows you not only to learn a lot from others, but also to have autonomy in certain decisions, in certain strategies that you propose to achieve your goals, the results you are aiming for. You are given the opportunity to do it and to take your own responsibility for doing it. Personally, I think that guides you towards what you want to do in life. And looking at all the things that I was allowed to do, the things that I was allowed to pilot, even while not being the primary person in charge of the structure, I felt at some point that all of that gave me confidence and at some point, you say to yourself “I can go beyond what I’m currently doing.” I can also manage a structure. I can manage staff because I was able to manage certain things here and I was empowered to manage certain activities, to manage, to take on a leadership role, to lead meetings, to lead supervisory teams and supervise staff, to go into negotiations with partners, to go into negotiations with the government. So, you feel comfortable doing a lot of things and that in turn leads you to an experience where you say to yourself “I can be a leader too.”

Jeanne: Thank you, Aminata. I think this is a very good note to end on. Thank you again one thousand times for your time and for sharing these thoughts with us.

Aminata: Thank you very much, Jeanne. Thank you also for taking the time to conduct this interview in French. Goodbye!

Haley: Thanks for listening to this episode of We lead, presented by Voices of Public Health, the JSI podcast. We’d love to know what you thought of today’s conversation. Connect with us at JSI Health on Twitter, Facebook and Instagram, and share the episode if you like what you heard. To learn more about JSI’s work to improve health outcomes for all, visit our website at a JSI.com.

Jeanne Chauffour: Bonjour, chers auditeurs et auditrices. Je m’appelle Jeanne Chauffour. Je suis conseillère technique en suivi et évaluation pour le projet TB DIAH à JSI. Merci de nous rejoindre pour cet épisode en français aujourd’hui. Sur le podcast We Lead, aujourd’hui nous parlons avec Docteur Aminata Traoré, une collègue avec qui j’ai eu le plaisir de travailler depuis 2017 et que j’ai à la fois beaucoup admirée et de qui j’ai beaucoup appris du point de vue technique, mais aussi de la part de son leadership exceptionnel. Aminata,médecin de formation, mène le portfolio et dirige l’équipe Mali du projet Momentum Integrated Health Resilience qui est financé par l’ USAID. Ce projet est une initiative mondiale visant à améliorer la santé et le bien être des femmes et enfants vivant dans des milieux fragiles. Aminata a antérieurement mené le bureau du Mali du projet MEASURE Evaluation, aussi financé par le USAID et a joué le rôle de conseillère pour de nombreux programmes dédiés au renforcement de la gestion des systèmes de santé publique, de l’utilisation des données et de prestations de soins. Aminata nous rejoint ce matin depuis la capitale du Mali, Bamako. Bonjour Aminata et merci de vous joindre à nous pour cet épisode.

Aminata Traoré: Bonjour Jeanne, merci pour cette introduction.

Jeanne: Bon pour commencer, et puis afin de donner aussi un aperçu de votre parcours à nos auditeurs et auditrices, je me disais que vous pourriez nous dire comment vous pensez que votre expérience vous a amené là où vous êtes actuellement et à la fois professionnellement et personnellement ? Et comment ça influe sur où vous vous trouvez aujourd’hui ?

Aminata: J’ai commencé ma carrière dans la fonction publique et cette carrière à la fonction publique m’a permis, en tout cas aujourd’hui, d’être là où je suis parce que j’ai travaillé au niveau du système de santé, au niveau périphérique. J’ai commencé à l’intérieur du pays et pendant mon séjour au district sanitaire, j’ai eu à bénéficier de beaucoup de renforcement de capacités en formation. Donc, cela m’a beaucoup aidé à mieux comprendre le système de santé dans sa globalité et à voir autrement la gestion des systèmes de santé. J’ai commencé à l’intérieur de la région de Sikasso et plus précisément le district sanitaire de Bougouni et j’ai eu l’opportunité en son temps de travailler avec plusieurs médecins et de mieux comprendre non seulement la gestion au niveau d’hôpital de district, mais aussi la gestion du district comme management. Et cela m’a donné en tout cas l’opportunité de voir qu’étant seulement clinicien au niveau de l’hôpital, on ne peut pas prendre certaines décisions, on ne peut pas aider à faire changer les choses. Donc c’est ça en faite qui m’a beaucoup poussé à aller vers la santé publique parce que la gestion des programmes permet d’avoir une meilleure vision et proposer des stratégies qui peuvent aider non seulement la gestion des structures de santé, mais aussi qui peut aider les cliniciens dans leurs tâches quotidiennes à améliorer leur travail et à aller vers une performance recherchée.

Jeanne: Donc sur ce point, que cela soit par rapport à votre transition vers la santé publique dont vous venez de parler ou autre chose, quels sont pour vous d’importants défis que vous avez dû surmonter pour en arriver à votre position actuelle ? Et si vous pouvez nous en dire un petit peu aussi sur l’approche que vous auriez adoptée pour faire face à ces difficultés ou des leçons que vous auriez apprises au passage ?

Aminata: Les difficultés, c’est au quotidien. C’est de tous les jours. Parce que quand on travaille au niveau des structures publiques, dans le système de santé, dans les pays en développement, c’est toujours des difficultés que nous surmontons. Et aussi étant une femme. Je dis tout le temps qu’en début de carrière, une femme fournit peut-être dix fois l’effort pour atteindre les résultats qu’un homme, surtout dans le contexte de nous, en Afrique, dans notre contexte ou en plus des tâches en tout cas professionnelles. En plus, les objectifs qu’on se fixe sur le plan professionnel, on a aussi des objectifs qu’on se fixe au niveau familial parce que la femme est le pilier de la maison et on gère beaucoup de choses. Donc, mais cela, je remercie aujourd’hui et je rends hommage à mes parents qui m’ont forgé vers ça en me donnant une éducation à la maison et aussi éducation sur le plan éducatif à l’école. Ils m’ont toujours formée à me donner plus et à donner le meilleur de moi pour pouvoir surmonter les difficultés. Donc, moi, j’ai d’abord, quand j’ai eu mon bac, j’ai étudié en Union soviétique et c’était d’abord ce premier défi de langue qu’il fallait en tout cas surmonter parce que j’ai fait mes études en langue française. Après, il faut aller faire les études de médecine en langue étrangère que je n’ai jamais étudiées dans mon pays. Donc ça, c’était le premier défi pour pouvoir être parmi les meilleures, pour mieux comprendre la médecine. Et à mon retour de la Russie, l’autre défi, c’était un système de santé différent. Sept ans dans un pays développé où on a fait la médecine avec tous les moyens de bord disponibles et retourner dans son pays et encore s’adapter aux réalités de son pays, qui n’est pas toujours chose facile parce que là-bas on étudiait plus avec les équipements était disponibles, on fait une demande, un diagnostic complémentaire, on a les résultats à la minute et on vient ici où il faut penser beaucoup plus avec la tête et le stéthoscope pour pouvoir poser le diagnostic. Et les moyens ne sont pas là. Donc c’était le premier défi : d’abord la langue russe. On a étudié en Russie, il fallait venir et puis faire cette transition pour pouvoir être à la hauteur des médecins Maliens, parce que nous devrons travailler avec eux, collaborer avec eux. Et tout ce qu’on a étudié, pensé en russe, maintenant transformer ça, cette pensée là en français pour pouvoir mieux s’exprimer et se faire comprendre avec les autres collègues et médecins du Mali. Donc ça c’était le premier défi qu’il fallait surmonter. Et dans un environnement où les gens pensaient que les études en Union soviétique, c’était facile, les gens n’ont pas forcément le même niveau. Parce que quand les gens rentraient cette période de transition, les gens pensaient que les gens n’avaient pas la connaissance nécessaire. Ceux qui sont restés ici et qui ont étudié dans les conditions là le contexte du pays, c’est sûr que ce n’est pas la même chose. Cette période de transition, donc cette période de transition, n’a pas été facile. Donc il fallait faire un stage, en tout cas de mise à niveau dans une structure publique. J’ai pu en tout cas surmonter ces défis là et être passé aux concours de la fonction publique. Bien vrai que les autres avaient étudié ici, mais pas faire et réussir ce concours de la fonction publique et aller travailler dans un district sanitaire. Ça, c’était le premier défi qu’il fallait surmonter et en tant que femme, en tant que Malienne qui a étudié à l’extérieur. Et je pense aussi que j’ai toujours travaillé avec la rigueur parce que je me suis toujours dit dans la vie, on ne peut pas réussir sans passer par les difficultés – et les difficultés ne doivent pas nous arrêter par rapport aux objectifs qu’on se fixe. Donc, en plus de cette détermination en tout cas, de réussir, de démontrer que les études que nous avons eu à faire en Russie et nous avons eu les meilleures connaissances qu’il fallait juste un temp pour démontrer cela. Donc, cela a été fait et j’ai eu la chance en tout cas d’être dans des équipes où il y avait non seulement une bonne collaboration, une bonne communication. Et j’ai eu aussi la chance d’intégrer les équipes où on me donnait l’opportunité de m’exprimer et on me donnait l’opportunité aussi de proposer mes stratégies et on me donnait l’opportunité de les mettre en œuvre et tirer les leçons. Donc ça, ça m’a beaucoup aidé à surmonter les difficultés parce que le fait que j’ai eu des superviseurs, des directeurs qui me faisaient confiance, parce que par rapport à la rigueur de que je me donnais dans le travail, qui ont su me confier certaines responsabilités, qui m’a beaucoup aidé en tout cas à relever les défis que moi j’avais identifié par rapport au travail que je devrais faire aujourd’hui.

Jeanne: J’ai trouvé fascinant le récit de votre expérience en tant qu’étudiante Malienne en Union soviétique ! C’est assez unique comme parcours. Mais il y a quelque chose que vous avez soulevé plus tôt sur lequel je voudrais revenir. Vous parliez des défis que posent les difficultés au quotidien et donc je voulais savoir si vous aviez un peu plus à dire sur ce sujet, notamment sur comment ces difficultés jouent et influencent sur les stratégies au long terme. Comment est-ce que vous, en tant que directrice de projets avec un rôle dans lequel justement vous avez besoin d’avoir une vision à long terme, comment est-ce que vous vous jonglez entre la vision à long terme et le travail de fond sur plusieurs années et les difficultés au quotidien qui peuvent entraver justement à l’avancement de projets ?

Aminata: Quand j’ai commencé à travailler, le fait que je connais les systèmes de santé, j’ai travaillé à la fonction publique et je connais les difficultés deja à la fonction publique. Parce que vous savez, le système de la fonction publique au Mali, les gens ne rendent pas compte parce que les gens sont dans les positions souvent où il n’y a pas de description des tâches réelles, et ils font les activités au fur et à mesure que ça tombe. Donc ça dénote qu’il y a besoin d’une organisation. Donc quand j’ai quitté la fonction publique et quand j’ai commencé, il y a peut-être une quinzaine d’années de cela, à travailler sur le projet, la difficulté au quotidien dont je parle, c’est d’abord, les projets viennent avec des objectifs clairs, avec des stratégies pensées en avant que nous devrons adapter sur le terrain. Et ces stratégies, souvent des fois, ne collent pas forcément avec la vision que les gens ont. Parce que le changement, si je prends juste l’exemple de quand on a commencé avec MEASURE Evaluation pour la mise en place d’un nouveau système d’information sanitaire en utilisant le logiciel DHIS2, le changement n’était pas facile parce que les gens étaient habitués à un autre système qu’ils utilisaient pour la collecte des données, mais qu’il n’était pas un système Web ou les gens n’avaient pas accès. Il fallait passer par la personne qui a le logiciel sur sa machine pour avoir accès aux informations et tout. Mais pour pouvoir changer cela, c’était un truc au quotidien. Il fallait les convaincre d’abord de l’utilité de ce changement. Et pour cela, il y a eu une évaluation, en tout cas rapide, qui a permis aux gens de comprendre quelles sont les lacunes des systèmes. Qu’est ce qu’il faut faire pour améliorer cela ? Mais même avec ça, les gens sont habitués à gérer les choses au quotidien autrement. Donc ça nous a pris six mois pour pouvoir convaincre, pour pouvoir écrire, décrire la stratégie, décrire les schémas, décrire et donner les arguments nécessaires des réunions, des réunions et des réunions hebdomadaires et au quotidien. Et souvent, c’était des réunions qui allaient – On faisait même des réunions au delà des heures de service pour pouvoir expliquer, parce que les gens ne voient pas tout de suite les résultats et ils se disent « Ce changement, ça va nous créer, ça peut nous créer des problèmes par rapport à notre système existant. » Donc vous voyez un peu. Et en dehors de ça, j’ai dit les difficultés au quotidien, même pour la mise en œuvre des activités. Les difficultés au quotidien, c’est la négociation avec la partie du comment et pour la programmation des activités sur le terrain, – nous sommes plusieurs partenaires sur le terrain, donc souvent ils préfèrent aller avec le partenaire qui paie mieux, qui donne plus de per diem. Donc ce sont ces difficultés là que nous vivons au quotidien. Et on est obligé de faire avec et de négocier, de négocier et de convaincre pour pouvoir accepter pour que les activités soient mises en œuvre. Et c’est de ça que je parle en tant que difficultés réelles que nous vivons au quotidien, qui nous permettent aussi d’apprendre du terrain parce que ce sont ces difficultés là. Si on arrive à résoudre, on arrive à trouver une solution. On utilise les mêmes stratégies. Chaque fois qu’on a un nouveau projet ou on a de nouvelles activités, on passe par les mêmes stratégies. Mais l’important est que – ce que j’ai compris, c’est qu’il faut toujours, dès le départ, clarifier les choses. C’est que on peut faire, ce qu’on ne peut pas faire- Il faut clarifier et ne jamais faire de promesses qu’on ne peut pas tenir,- parce que si on fait des promesses qu’on ne peut pas tenir après, les négociations deviennent très difficiles. Donc il faut toujours communiquer, mieux communiquer au départ, clarifier les choses. Qu’est ce qu’on peut faire, qu’est ce qu’on ne peut pas faire, et qu’est ce qui est possible de négocier et qu’est ce qui n’est pas possible de négocier pour pouvoir aller sur une base simple.

Jeanne: Toutes de très bonnes leçons, en effet. Qu’est ce que vous diriez qui vous a le plus surpris dans votre travail en santé publique ? Et n’hésitez pas à partager quelques expériences mémorables de votre vie professionnelle si vous voulez un peu illustrer quelques étapes.

Aminata: Hum. Ce qui m’a beaucoup surpris en santé publique est : je dirais que un programme peut être bien présenté sur papier. Un projet peut être bien décrit, avec de belles stratégies, mais que l’atteinte des résultats sera toujours liée aux personnes qui les mettent en œuvre et aussi dans un environnement favorable à cela. En faite, je dis cela parce qu’il y a beaucoup de projets qui sont, quand on regarde, c’est tellement beau qu’on pense qu’à la fin du projet, on va résoudre tous les problèmes. Mais ça ne réussit pas parce que ce n’est pas adapté peut-être à ce contexte ou on n’a pas les hommes qu’il faut pour le mettre en œuvre ou on n’a pas les hommes qu’il faut, c’est à dire les hommes, surtout les bénéficiaires du projet. Ça, ici, c’est le gouvernement. Si ce n’est pas des gens qui ont la même vision, en tout cas pour aller dans le même sens, c’est un échec. Moi, je dis ça pourquoi ? Je prends toujours l’exemple de – Peut être, MEASURE Evaluation qui est plus récente. Parce que ce projet, quand on a décrit, on a écrit on voulait faire un truc pilote juste pour montrer dans deux régions, pour montrer. Ce n’était pas grand au départ, c’était un truc pilote et c’était pour montrer que DHIS2 marche et on allait soutenir deux régions et puis c’était fini, on allait dire que ça marche et puis on va demander au pays d’aller à échelle et tout. Mais on a saisi l’opportunité parce qu’au Mali, il y avait un système d’information sanitaire et une base de données qu’on appelle le « design ». Le Mali voulait,parce que chaque fois, il fallait faire une mise à jour. Donc ils ont quitté les design un, deux, trois. Ils voulaient maintenant migrer vers le design quatre mais qui était une base de données Access. Donc cela nous a… – En tout cas c’était une opportunité qui était là, qui nous a aidé à argumenter et aller au delà de deux régions. Et cela nous a permis en tout cas aujourd’hui au Mali, que ce projet de MEASURE Evaluation, qui a initié la mise en œuvre du logiciel DHIS2, que ce projet là a pu travailler avec tous les partenaires et a maintenant à renforçant le leadership du gouvernement pour pouvoir mettre tous les partenaires ensemble, pour que ça ne soit pas seulement un projet de MEASURE, mais que ça soit un projet du ministère de la Santé et que tout le monde puisse contribuer. Et c’est ça qui a fait que le projet est allé à une couverture nationale du DHIS2. Donc c’est souvent aussi de saisir ces opportunités là pour pouvoir…. Moi je dis que ce qui surprend la santé plus c’est les opportunités qui qu’on doit aussi saisir, pour voir grand et mais aussi l’environnement, l’environnement favorable.

Jeanne: Vous parlez notamment là, dans votre dernière réponse, de l’importance du personnel et des ressources humaines de qualité. Alors je voulais vous demander un peu. C’est plus une question de réflexion, peut être ; comment vous souhaiteriez que votre équipe, vos collègues décrivent votre approche au leadership ?

Aminata: Moi, mon approche de leadership – Je préfère que mes collègues décrivent comme un style de leadership participatif parce que j’aime beaucoup écouter mes collègues, j’aime prendre en compte leurs avis. J’aime qu’on discute des propositions et j’aime aussi déléguer. La délégation, Je le fais quand j’ai confiance parce qu’on ne peut pas déléguer tout de suite. Quand on sait que le staff arrive à faire sur certaines choses, ils arrivent à bien s’exprimer et arrivent à suivre les objectifs et atteindre les résultats, on peut déléguer, on commence à déléguer les tâches – mais des fois aussi, il faut avoir un style directif. Je communique, j’aime écouter, mais à des moments donnés, si nous devons prendre des décisions, on écoute tout le monde, on analyse et après, il faut prendre une décision. Dans les situations de crise et pour reprendre d’une main ferme le contrôle et pour aussi se fixer, pour fixer les priorités et coordonner les actions, ça demande quand même de combiner les différents styles parce qu’un seul style…. – Moi, je trouve que c’est selon la situation. Un seul style de leadership ne permet pas, en tout cas pour moi, d’être un bon leader. Il faut combiner les différents styles. À un moment donné, il faut avoir le style négociateur parce que dans les situations de crise, il faut négocier avec les gens et les faire comprendre avant de prendre la décision. Donc, il faut vraiment combiner les différents styles pour pouvoir mieux gérer l’équipe.

Jeanne: Alors pour conclure, je voulais vous demander s’il y avait quelqu’un dans votre vie qui a été une personne d’une influence notable. Encore une fois, dans le contexte de dossiers de votre parcours professionnel en santé publique et si oui, comment cette influence a été démontrée dans votre vie, comment elle apparaît dans votre vie ?

Aminata: Les personnes qui m’ont plus influencé dans ma vision. D’abord, je parlerais de mon papa. Il m’a toujours dit de toujours rester honnête et rester égal à moi-même et se fixer des objectifs et ne jamais abandonner devant les difficultés. Ça, je dirais que ça, ça m’a beaucoup aidé parce que l’honnêteté professionnelle fait en sorte qu’on essaie toujours d’abord ce qu’on sait faire, ce qu’on a appris des autres, et on valorise le tout. On se valorise, on valorise ce que les autres font, parce qu’on ne veut pas souvent s’attribuer des choses qu’on n’a pas eu à faire tout seul. On démontre que nous avons toujours travaillé dans une équipe et on valorise l’effort des autres. Et je gère aussi, Je parlerais dans mon parcours. En tout cas, ce qui m’a amené là où je suis aujourd’hui, je dirais plus que je le dois à mon coordonnateur quand j’ai travaillé au niveau de la cellule de lutte contre le sida, parce que c’était quelqu’un qui avait, qui une fois qu’il a confiance en toi, il déléguait beaucoup de choses et il saisissait en tout cas les opportunités pour te faire valoir. Et il saisissait les opportunités qui te permettaient aussi non seulement de renforcer les capacités, mais aussi de gérer en tout cas ton domaine de compétence avec l’équipe, sans interférer. Et cela permet quand même non seulement d’apprendre beaucoup des autres, d’avoir aussi une autonomie dans certaines décisions, dans certaines stratégies que vous proposez vos objectifs, les résultats que vous recherchez, qu’on vous donne l’opportunité de le faire et de prendre votre responsabilité de le faire. Moi, je pense que ça, ça vous guide vers, en tout cas, ce que vous voulez faire dans la vie. Et je me suis senti à un moment donné que, en regardant tout ce qu’on m’a laissé faire, les choses qu’on m’a laissé piloter, même en n’étant pas le premier responsable de la structure – tout ça te met en confiance et à un moment donné, tu t’es dit « Je peux aller au-delà de ce que je fais actuellement moi-même. » Je peux aussi gérer une structure. Je peux gérer du personnel parce qu’ici, j’ai quand même pu gérer certaines choses et j’ai été autonome pour pouvoir gérer certaines activités, de gérer, de prendre le leadership pour diriger des réunions, prendre le leadership pour diriger les équipes de supervision et superviser du staff, aller en négociation avec les partenaires, aller en négociation avec le gouvernement. Donc, tu te sens à l’aise de faire beaucoup de choses et à ce moment, ça te dirige vers une expérience en se disant je peux aussi être un leader.

Jeanne: Merci Aminata. Je pense que c’est une très bonne note sur laquelle finir. Merci encore 1000 fois de votre temps est d’avoir partagé ces réflexions avec nous.

Aminata: Merci beaucoup Jeanne. Merci aussi d’avoir pris le temps de conduire cette interview en français – au revoir !